対処すべき課題

　当社グループは、2020年５月に発表した「中期経営計画2024」を見直し、2024年度までの３ヵ年を対象とする「中期経営計画2024ローリングプラン」を策定しました。
　当社グループでは、2020年度から2024年の５ヵ年を「新たな収益基盤構築のための『変革フェーズ』」と位置付け、建設事業の競争力強化、成長投資を通じた事業ポートフォリオ改革に取り組んでまいりました。
　一方で、コロナ禍の長期化、物価の高騰、建設投資の停滞等を背景に、計画の前提条件の変化が急速に進んでおります。加えて、2021年７月に発表した「未来ビジョンCX150」の実現に向けた戦略を明らかにし、グループを挙げて取り組んでいくことが重要となっております。
　このような認識のもと、業績目標について一部見直すとともに、その達成に向けた戦略を強化し、更なる変革を進めることによって持続的成長を実現してまいります。

１．ローリングプランの基本方針

・未来ビジョンCX150の実現を通じて、全てのステークホルダーに対して真に認められる価値を提供する。
・新TODAビル（2024年竣工予定）、浮体式洋上風力発電事業（2024年運転開始予定）等の成長投資を推進し、事業ポートフォリオを強化する。

未来ビジョンCX150
　2021年の創業140周年を機に、更にその先、2031年の150周年に目指す姿として「未来ビジョンCX150（Corporate Transformation toward TODA Group 150th）」を策定。

事業展開領域：４つの領域において顧客価値を提供し、協創社会の実現に貢献

２．2024年度 グループ業績目標

ローリングプランのポイント
・今後の経営環境を踏まえ業績目標について一部見直し
・最終利益を確保し資本効率の向上を図るとともに、株主還元方針を見直し強化

⑴　連結売上高・営業利益等

※労働生産性＝付加価値額（営業利益＋総額人件費）÷社員数（期中平均、派遣社員等を含む）

⑵　事業別売上高・利益
　・建築事業について減額修正となるものの、土木・戦略事業における収益成長を通じて業績目標の達成を計画する。

※ 連結売上高・営業利益には連結消去を含む
※［ ］は利益率

⑶　株主還元

　・直接的な利益還元と中長期的な株価上昇による株主還元を目指し、DOE2.5％以上、ただし総還元性向40％以上を方針とする。

※ DOE（自己資本配当率）＝配当総額÷自己資本
※ 総還元性向＝総株主還元額（配当総額＋自社株式取得総額）÷親会社株主に帰属する当期純利益

３．基本戦略

ローリングプランのポイント
・未来ビジョンCX150と連動した「バリューユニット」を基に顧客価値を創出
・投資活動を強化、投資原資として資産入替、政策保有株式売却を加速
・脱炭素化に向けてCO₂排出削減目標を上方修正
・働き甲斐改革を推進するべく、新たに「時間当たり労働生産性」を採用

⑴　付加価値の向上
①　Smart Innovationの推進
　・機械化施工、新技術・ICT利活用を通じて、安全性・生産性の向上を図る。
　・デジタルトランスフォーメーション（BIM/CIM、i-Construction等）による、新たなビジネスモデルを創出する。

②　体験価値（顧客エクスペリエンス）の向上
　・顧客が建設物を利用するまでの「体験」をデザインし、新たな顧客価値を創出する。
　・バリューユニットを基軸とした技術・ソリューション開発（社内・外連携、オープンイノベーション等）を推進する。

※ バリューユニット：各事業展開領域において提供するべき顧客価値（体験価値）の区分

③　重点管理事業
　・重点管理事業として「新TODAビル」「海外事業」「再エネ事業」を特定し、トップマネジメントの積極的関与のもと中長期的成長を目指す。

⑵　投資計画と資本アロケーション（適正配分）
　・ ROE8%を中長期的に確保するため、成長・無形資産投資を通じた事業ポートフォリオの強化とともに、事業別ROIC（投下資本利益率）を採用し資本効率の向上を図る。
　・投資原資として、営業利益の確保（３ヵ年累計800億円以上）をベースに、保有資産の売却（670億円）、政策保有株式の売却（100億円以上／年、時価ベース）、有利子負債の活用（D/Eレシオ0.8倍以下）を推進する。

※ 無形資産投資は一般管理費計上分と資産計上分の合計

⑶　ESG経営の強化

　・環境・エネルギー事業、脱炭素化への取り組み等を通じ、環境先進企業としてのブランドを確立する。
　・社員一人ひとりが成長を実感できる“働き甲斐改革”を推進する。
　・リスクマネジメント（環境、労働安全衛生、投資、コンプライアンス等）を強化する。
　・取締役会構成の見直し等を通じて監督と執行を分離し、各機能の強化を図る。

※ スコープ１：軽油等の使用により直接排出されるCO₂排出量
　 スコープ２：購入した電気･熱の使用により発電所で間接的に排出されるCO₂排出量
 　スコープ３：スコープ１・２以外の間接排出量
 　カテゴリ１：建設資材製造時の排出量、カテゴリ11：施工した建物運用期間中の排出量
※ 原単位　スコープ１＋２：売上高１億円当たりの排出量
　 カテゴリ１：取引金額１億円当たり排出量、カテゴリ11：竣工延床面積１㎡当たり排出量
※ 全度数率＝全労働災害件数÷延労働時間（100万時間）
 　度数率＝休業４日以上の労働災害件数÷延労働時間（100万時間）
※ 時間当たり労働生産性＝付加価値額（営業利益＋総額人件費）÷社員数÷平均総実労働時間

［人財戦略］
　経営戦略を実現させる主体は「人財（従業員）」に他なりません。ゆえに人財戦略＝投資と位置付け、対象領域として人財開発・人事制度刷新・働き甲斐改革・ダイバーシティ・グローバリゼーションの５つの領域を定めました。今後、各領域が連動して施策を展開することにより、経営ビジョンを実現できる価値の高い人財（次世代経営人財）を継続的により多く輩出することを目指しております。

（人財開発）
　ミッションの実現に向けて当社を牽引する「次世代経営人財」を継続的に輩出することが、技術革新等を通じた提供価値の向上、ひいては当社の企業価値の向上に繋がると考えております。
　当社では、次世代経営人財候補者が常時50名程度プールされている状態を３～５年で実現するために、全社横断的な取り組みを実施しております。具体的には毎年度、各事業本部において選抜されたポテンシャル人財50名を、伴走型コーチングを中心に効果的な育成施策を展開することにより、経営人財にドライブすることを企図するものであり、伴走型コーチングにおいては、社内のキャリアコーチによる１on１の定期的・継続的なコーチングを実施しております。

（人事制度刷新）
　当社では、若手からシニア層に至る従業員一人ひとりが、働き甲斐を実感でき、前向きに自己実現を図り、エンゲージメントが向上することにより経営戦略の実現や企業価値の向上に資するよう、等級・報酬制度の刷新を進めております。
　等級・報酬制度の刷新のコンセプトは、従来の年功的要素を排除して、実力主義により役割や貢献度に応じた役職付与や報酬へと移行するものです。市場競争力のある報酬水準とすることにより、優秀人財の定着・成果発揮や戦略・重点領域の外部専門人財の獲得など、中長期的な企業競争力の強化を企図しております。その他、納得性・公平性の高い評価制度への見直しや定年延長（選択定年）制度、人財流動化を促進する役職定年制度の導入など、将来に向けて持続的な企業価値の向上の基盤となる制度の整備を進めております。

（働き甲斐改革／健康経営の推進）
　従業員一人ひとりが日々の仕事に働き甲斐を感じて、気持ちをひとつにチャレンジ精神を持って臨むことで新しい価値が生み出されます。また、従業員一人ひとりが思い描く理想の「ライフ（人生）」を実現する手段のひとつとして「ワーク（仕事）」を考え、家族や趣味、学びなどの手段とともに、より自分らしく、充実した働き方を選択するWork in Lifeの推進に注力しています。従業員が戸田建設で働きやすさを追求でき、それにより、仕事のモチベーションが高まり、生産性が向上する。Work in Lifeと生産性向上を両立させることを「働き甲斐改革」として追求していきます。
　当社の最大の財産は「人」であります。社員が心⾝ともに健康でなければ、新しい価値の創出や会社の持続的成長はありません。当社グループは、「健康経営の推進」を重要施策として掲げ、経営トップによる「健康経営宣言」を制定しております。また健康課題達成に向けた重要指標（KPI）として「総実労働時間の削減」「有所見者割合の改善」「喫煙者比率の改善」などを設定し、健康経営推進ワーキングを中心に各種取り組みを実施しております。

（ダイバーシティ＆インクルージョン）
　顧客や社会の多様化したパーソナルなニーズを幅広く的確に把握し、社会で必要な価値やサービスを目利きし提供するためには、多様な価値観を持つ従業員の集合体こそ当社が目指すべき姿と考えます。それには、性別や国籍、人種、宗教、スキルなどが多様な人財の活躍が必要不可欠であり、人権方針の策定やLGBTQ（性的マイノリティ）が働きやすい制度・環境の整備など、各種取り組みを推進しております。
　戸田建設グループは、従業員の多様なあり方・価値観を尊重し、その中でも特に重要な課題と位置付けている「女性活躍推進」については「キャリア形成」と「就業環境」の両面より取り組みを強化してまいりました。女性が長く安心して仕事と育児を両立するには、家庭内のみならず会社も積極的にサポートすべきと当社は考えております。また、育児は男性女性に共通するライフイベントであるため、男性従業員へのサポート体制も強化しております。

（グローバリゼーション）
　当社は海外事業のさらなる拡大を目指しており、その担い手となる外国人従業員について、2024年度末までに従業員比率1.5％以上に高めることを中期経営計画で目標としております。そのために、外国人留学生のほか、海外事業の知見の高い優秀な人財を日本以外からも積極的に採用しております。また、国内人財に対する英語教育や海外法人へのローテーション異動と戦略的配置により、グローバル人財の育成・確保に取り組むほか、多様な人財・文化を通じた知と経験の組み合わせによる個と組織の活性化を目指しております。