対処すべき課題

【会社の経営の基本方針】
　当社グループは創業以来、事業を通じて社会的課題を解決することで、よりよい社会を作ることを使命としています。そして企業理念の実践を通じて持続的な企業価値の向上を目指し、企業理念を軸にした経営を進めています。

【中長期的な会社の経営戦略】
＜長期ビジョン「Shaping the Future 2030」の概要＞
　当社グループは、2022年度から2030年度までの長期ビジョン「Shaping the Future 2030」（以下、SF2030）に基づいた経営に取り組んでいます。SF2030では、社会が変革期を迎える中、当社が社会的課題の解決を通じ、投資家をはじめとしたすべてのステークホルダーに貢献するため、自らの変革と新たな価値創造のストーリーを定めています。多くの社会的課題が発生するこれからの未来において、社会に与えるインパクトが大きく、当社グループの強みであるオートメーションや顧客資産・事業資産を活かせるという観点から、「カーボンニュートラルの実現」、「デジタル化社会の実現」、「健康寿命の延伸」の3つを当社グループが解決すべき社会的課題と定めています。これらの課題解決を実現するために、SF2030では、当社グループの事業ドメインを見直し4つに設定するとともに、同領域で創出する社会価値を定めています。インダストリアルオートメーションドメインでは、「持続可能な社会を支えるモノづくりの高度化」への貢献。ヘルスケアソリューションドメインでは、「循環器疾患の“ゼロイベント”」への貢献。ソーシャルソリューションドメインでは、「再生可能エネルギーの普及・効率的利用とデジタル社会のインフラ持続性」への貢献。そして、デバイス＆モジュールソリューションドメインでは、「新エネルギーと高速通信の普及」への貢献を目指しています。また、当社はSF2030のもと、事業とサステナビリティを一体のものとして取り組むことで、持続可能な社会の実現に貢献するとともに、企業価値を向上させてまいります。

ご参考：
長期ビジョンの詳細は、以下のウェブサイトからご参照ください。
https://www.omron.com/jp/ja/ir/irlib/sf_info/

＜2023年度の業績状況を踏まえた構造改革プログラム「NEXT2025」の概要＞
　SF2030は当初、2022年度から3年ごとの中期経営計画を定める計画でした。最初の中期経営計画、SF 1st Stageは2024年度をゴールとし、社会的課題を捉えた価値創造と持続的成長への能力転換を加速する“トランスフォーメーション加速期”と位置づけていました。しかし、SF 1st Stage の2年目となる2023年度においては、中国経済の成長鈍化やサプライチェーンの混乱など、事業環境が想定以上に悪化しました。全社の成長をけん引する事業やエリアが一部に偏っていたことで、この急激な変化に対応できず、大幅な業績の悪化を招きました。
　当社では、この状況を改善すべく2023年度の第3四半期からいち早く固定費の効率化に向けた取組みを進めてきました。しかし、当社が抱える本質的な課題に対して、より抜本的な解決に取り組むべく、2024年4月から2025年9月までを「業績の立て直し」と「収益・成長基盤の再構築」に集中する期間とし、構造改革プログラム「NEXT2025」をスタートさせました。また、NEXT2025に伴い、全社のリソースを集中させるため、SF 1st Stageを見直し、NEXT2025完了後の2026年度から2030年度までを、次の中期経営計画「SF 2nd Stage」とすることに変更しました。なお、SF2030で目指す姿に変更はございません。
　構造改革プログラム「NEXT2025」においては、収益を伴った持続的な売上成長を確かなものとし、持続的な企業価値向上を実現すべく、5つの経営施策を実行します。
　具体的には、以下のとおりです。

1. 制御機器事業リバイバルプランの実行
　制御機器事業の再成長に向け、顧客起点かつ実効性の観点から同事業の現在の戦略・計画を刷新します。具体的には、構造改革期間での、制御機器事業の営業利益率の最大化と、SF2030で期待する成長を実現する成長基盤を確立するために、リソースアロケーションを見直して施策の実行を加速します。

2. ポートフォリオの最適化
　各事業を取り巻く環境変化に対する耐性の強化と、収益を伴った持続的な成長を実現する事業・製品・エリアの各ポートフォリオの最適化を行います。同時に、データソリューション事業本部が主導するJMDC社のケイパビリティを活用した制御機器・ヘルスケア・社会システム事業領域でのデータソリューションビジネスの創造加速にも取り組みます。

3. 人員数・能力の最適化
　顧客価値の拡大を実現し、収益を伴った成長を実現する人員・人件費構造を構築するために、グローバルに人員数・能力の最適化を実施します。具体的には、国内約1,000名、海外約1,000名の合計約2,000名を削減することで、総人件費の適正化に取り組みます。本施策は、現地の労働法、規則、規制に従って実施されます。

4. 固定費生産性の向上
　グループ全体で固定費生産性の最大化を追求します。具体的には、売上高に対する販管費の比率について中期的に30%未満（JMDC社連結影響除き28%未満。2023年度の実績は32.0%）を実現する固定費規律の導入と運用の徹底に取り組みます。

5. 顧客起点マネジメントシステムの導入・運用
　経営・事業・本社のマネジメントを顧客起点での思考・行動に変革する施策の導入と運用を行います。具体的には財務観点に加えて、顧客観点での事業統制とマネジメントの思考・行動を変革させる人事施策の導入・運用の徹底を目指します。

【次期（2024年度）の経営計画】
　次期は、「All for creating customer value ～すべてのアクションを顧客にとっての価値の創出に集中させ、収益・成長基盤を再構築する」を全社方針とし、構造改革プログラム「NEXT2025」の完遂に向けた取組みを加速させます。この取組みのもと、次期は、売上高8,250億円(当期比0.8％増)、売上総利益率44.7％（同2.4ポイント増）、営業利益490億円(同42.7％増)の増収増益を目指します。
　また、2022年度に掲げた非財務目標については、構造改革プログラムの「NEXT2025」開始に伴い2024年度の目標を変更して取り組みます。

財務目標

※我が国における会計基準との比較可能性を考慮し、2024年度（目標）の営業利益に「人員数・能力の最適化」に係る費用は含めておりません。

非財務目標

＊1「カーボンニュートラルの実現」、「デジタル化社会の実現」、「健康寿命の延伸」に繋がる注力事業の売上高。
＊2 2023年度期末日時点の見込み数値。
＊3 非財務目標の⑧から⑩は、社員投票で決定した目標。
＊4 人員数・能力の最適化完了後目標設定予定。
＊5 非財務目標に記載されている数値は、2022年度に設定したSF 1st Stageの当初設定目標。